Herausforderungen bei der Einführung von Feedbackgesprächen

Herausforderungen bei der Einführung von Feedbackgesprächen
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Feedbackgespräche bieten ein großes Potential für ein Unternehmen (mehr zum Nutzen von Feedback finden Sie hier). Es gibt jedoch bei der Einführung einige Herausforderungen, die bedacht werden müssen.

So ist es möglich, dass Personen kein Feedback hören oder kein Feedback geben wollen, der Sinn der Feedbackgespräche nicht gesehen wird oder die geeigneten Rahmenbedingungen nicht gegeben sind. Oftmals ist Widerstand auch darauf zurückzuführen, dass die MitarbeiterInnen nicht über die Kompetenzen verfügen, um kompetent Feedback geben und annehmen zu können.

 

Haltung und Einstellung

Die eigene Haltung und Einstellung beeinflussen das Gelingen von Feedbackgesprächen maßgeblich.

In Feedbackgesprächen gibt es ein hierarchisch bedingtes Machtgefälle. Das wird der/die MitarbeiterIn auch nicht einfach für eine Stunde vergessen. Beiden GesprächspartnerInnen ist die Hierarchie bewusst und es ist auch wichtig, dass diese Abhängigkeit gesehen und anerkannt wird. Kontraproduktiv ist es, den Status auch noch zusätzlich zu betonen (z.B. „Ich als AbteilungsleiterIn finde…“).

Bestimmte Verhaltensweisen, mit denen die Führungskraft ihre Überlegenheit signalisiert, sind unnötig und verhindern, dass Vertrauen aufgebaut wird. Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn die Führungskraft eine Sprache verwendet, die der/die MitarbeiterIn nicht versteht. Oder wenn die Führungskraft nicht zuhört beziehungsweise zu verstehen gibt, dass sie schon weiß, was der/die MitarbeiterIn sagen will. Auch eine hochgezogene Augenbraue oder ein spöttischer Blick geben dem Gegenüber nicht den Eindruck, dass es ein ehrliches Interesse an Austausch gibt.

Durch solche Verhaltensweisen wird nicht ausgedrückt, dass die Führungskraft in der Hierarchie eine Stufe höher steht, sondern dass sie als Person über dem Gegenüber steht.1 Dies wird dazu führen, dass die Führungskraft kein ehrliches und bemühtes Feedback erhalten wird und dadurch eine große Chance verliert, sich weiterzuentwickeln.

Die eigene Haltung und die eigene Einstellung spielen eine größere Rolle als manchen Personen bewusst ist. Auch wenn die eigene Einstellung zu den Feedbackgesprächen nicht laut ausgesprochen wird, ist sie meist für andere Personen wahrnehmbar. Wer mit Gedanken wie „Das ist so eine Zeitverschwendung!“, „Den interessiert eh nicht, was ich zu sagen habe“ oder „Als ob ich mir von dieser inkompetenten Person erklären lassen würde, wie ich meinen Job zu machen habe“ in das Gespräch geht, wird mit großer Wahrscheinlichkeit genau diese Gedanken bestätigt bekommen.

Dieses Konzept der selbsterfüllenden Prophezeiung kann ein Schlüssel für erfolgreiche Feedbackgespräche sein, wird aber oftmals unterschätzt. Viele Führungskräfte und MitarbeiterInnen sind der Meinung, dass sie dadurch, dass sie diese Gedanken nie laut aussprechen würden, die Situation nicht beeinflussen.

Daher ist dies bei der Implementierung von Feedbackgesprächen ganz besonders zu beachten. Denn wenn die Führungskraft, die das Gespräch führen soll, davon nicht überzeugt ist, sind die Chancen sehr groß, dass das Gespräch nicht gut verläuft und sie sozusagen darin bestätigt wird, dass Feedbackgespräche unnötig sind bzw. sogar negative Folgen haben.

Genau dieses Phänomen kann jedoch genutzt werden, da es auch umgekehrt funktioniert. Wenn eine Führungskraft davon überzeugt ist, dass Feedbackgespräche ein großes Potential haben und sie sich ehrlich dafür interessiert, was die MitarbeiterInnen zu sagen haben, wird sie das so authentisch vermitteln, dass die MitarbeiterInnen Vertrauen aufbauen und tatsächlich wertvolle Informationen liefern.

Dadurch wird das Feedbackgespräch zu einer positiven Erfahrung für Führungskraft und MitarbeiterIn, was dazu führen wird, dass sich die beiden auch im Arbeitsalltag leichter Feedback geben, ihre Beziehung verbessern und die Kommunikation gefördert wird. Es entsteht also ein positiver Kreislauf.

 

Widerstand

Eine große Herausforderung bei der Implementierung von Feedbackgesprächen ist der Widerstand, der jede Veränderung begleitet.

Es gibt viele Gründe für Widerstand. Eine der Gründe ist die Sorge, dass man in Feedbackgesprächen sehr persönliche Dinge preisgeben muss. Hier hilft nur die Information und das Wissen, damit die MitarbeiterInnen verstehen, dass dies nicht der Fall ist. Es geht bei Feedbackgesprächen darum, Aspekte der beruflichen (Zusammen-) Arbeit offen zu besprechen.

Feedback gibt Informationen darüber, wie die eigene Person von anderen wahrgenommen wird. Dabei geht es um das wahrgenommene Verhalten, nicht um die Persönlichkeit einer Person.2

Führungskräfte spielen eine große Rolle beim Umgang mit Widerstand, da sie die Veränderung an die MitarbeiterInnen weitergeben und umsetzen sollen. Dabei ist, wie bereits angesprochen, die eigene Haltung wichtig. Wenn die Führungskraft mit schulterzuckender Resignation vorangeht und sagt „Die oben haben das so entschieden, ich kann das auch nicht ändern“ werden die MitarbeiterInnen nicht überzeugt sein. In diesem Fall ist es besser die eigenen Gedanken differenzierter anzusprechen und den MitarbeiterInnen zu sagen: „Ich habe folgende Bedenken, sehe jedoch auch diese und jene Vorteile. Wie können wir es schaffen, die Vorteile zu nutzen?“ Hilfreich ist es, dass die Führungskraft anspricht, warum sie die Veränderung trotz Bedenken akzeptiert und trägt.1

Widerstand kann auch auf fehlende Bereitschaft zurückzuführen sein, sich mit seinem eigenen Handlungsbedarf auseinanderzusetzen. Feedbackgespräche beinhalten auch, sich mit dem Feedback zu beschäftigen und zu entscheiden, welches Feedback man annimmt und welche Handlungsfelder man für sich selbst sieht und wie man mit diesen umgehen möchte.

Mit negativen Rückmeldungen umgehen zu können, erfordert ein gewisses Maß an (Selbst-) Sicherheit und Reflexionsfähigkeit.  Oftmals haben Widerstände mit fehlenden Informationen oder fehlenden Kompetenzen zu tun.

Wenn man nicht genau weiß, was auf einen zukommt oder man nicht weiß, wie man richtig Feedback gibt oder Sorge hat, das Gegenüber könnte dekonstruktiv Feedback geben, ist es schwer, sich darauf einzulassen.

 

Fehlende Kompetenzen

Fehlende Kompetenzen sind eine der größten Herausforderungen für Feedbackgespräche.

Wenn Führungskraft oder MitarbeiterIn nicht in der Lage sind Feedback kompetent zu geben und zu nehmen, wird aus dem Gespräch mit großer Wahrscheinlichkeit eine negative Erfahrung bzw. im besten Fall eine Zeitverschwendung.

Diese negativen Erfahrungen später wieder abzubauen ist schwierig, daher ist es ratsam von Anfang an darauf zu achten, dass die Feedbackgespräche nur dann geführt werden, wenn ausreichende Kompetenzen vorhanden sind.

Kluger und DeNisi fanden in ihrer Metaanalyse, dass Feedbackinterventionen im Durchschnitt einen moderaten, positiven Effekt auf die Leistung hatten, rund ein Drittel der untersuchten Feedbackinterventionen jedoch zu einer Verschlechterung der Leistung führten.3

Nicht hilfreiches Feedback kann zu negativen Emotionen, wie Ärger und Verunsicherung sowie zu Trotz, schlechteren Leistungen, geringerer Motivation führen und auch in manchen Fällen die Gesundheit negativ beeinflussen.4

Auch wenn immer beide GesprächspartnerInnen für den Erfolg oder Misserfolg eines Feedbackgesprächs verantwortlich sind, haben Führungskräfte mehr Möglichkeiten Einfluss zu nehmen und das Gespräch zu gestalten.4

Führungskräfte sind neben dem Geben und Nehmen von Feedback auch für die Gesprächsführung verantwortlich und müssen das Machtgefälle beachten. Daher ist es essentiell, die Führungskräfte in Gesprächsführung und Feedback zu schulen und Coaching, Supervision oder kollegiale Beratung anzubieten. Auch die MitarbeiterInnen müssen an das Verfahren herangeführt werden.5

 

Fehlendes Vertrauen

Fehlendes Vertrauen kann sowohl bei Führungskraft als auch MitarbeiterIn auftreten.

Durch das Machtgefälle spielt es jedoch besonders bei den MitarbeiterInnen eine Rolle. Das Wissen um die bestehenden Hierarchieunterschiede ist immer präsent – auch bei einem kooperativen Führungsstil.

Denn beiden ist bewusst, dass die Führungskraft Entscheidungen treffen kann, die der/die MitarbeiterIn akzeptieren muss. Dies kann im Feedbackgespräch folgende negative Folgen haben. So kann es sein, dass MitarbeiterInnen nicht offen sprechen und sich nicht – oder nur sehr vorsichtig – äußern, wenn sie eine andere Sichtweise als ihre Führungskraft haben.

Seitens der Führungskraft besteht die Gefahr, dass durch Monologe ein Austausch verhindert wird oder durch – teilweise auch unbewusste – suggestive Formulierungen die MitarbeiterInnen beeinflusst werden, sich der Meinung der Führungskraft anzuschließen.6  (Hier finden Sie 10 geniale Coachingfragen für’s Mitarbeitergespräch).

Wenn MitarbeiterInnen aus Angst vor negativen Folgen nicht offen Feedback geben, bleibt das Potential von Feedback für die Weiterentwicklung der Führungskräfte ungenutzt.2

 

Welche Herausforderungen haben Sie bei Feedbackgesprächen erlebt? Ich freue mich auf Ihren Kommentar!

Quellen:

1 Boden, Mitarbeitergespräche führen.

2 Doppler/Lauterburg, Change Management.

3 Kluger/DeNisi, The Effects of Feedback Interventions on Performance, Psychological Bulletin 1996 H 2

4 Kanitz, Feedbackgespräche

5 Kaminski, Betriebliches Gesundheitsmanagement für die Praxis

6 Mentzel/Grotzfeld/Haub, Mitarbeitergespräche

 

 

 

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